Hay empresas en la que el principal problema consiste en convencer al propietario de eso, de que es socio de una empresa y otras, en las que además de tener en cuenta los precios del mercado, tienen que aplicar otros parámetros a la hora de tomar decisiones. Las cooperativas en general y las del sector agroalimentario en particular sufren ambas dificultades a las que se suman las generales de la economía, como la globalización, la regulación o desregulación de los mercados y las condiciones de competencia actuales . Y aún así el sector muestra rasgos de pujanza y sus integrantes están convencidos de que tiene serias opciones de futuro. De hecho, el vicepresidente segundo de la Junta y consejero de Economía, Tomás Villanueva, defiende esta manera de generación de riqueza y se reafirma convencido de que es posible que la denominada economía social, en la que se integra el cooperativismo, pase del 7% del PIB actual al 10% en cinco años. Cuestión de inversiones... y de gestión, porque de las más de quinientas cooperativas agrarias contabilizadas en Castilla y León algo menos de la mitad cuentan en realidad con una estructura y aún son menos si al sustantivo se le añade el adjetivo empresarial. Muchas sobreviven, pero solamente las que han sido capaces de invertir, de mejorar sus estructuras, de profesionalizar su gestión han alcanzado la orilla de la actividad económica normalizada. Ahora, aunque desde las administraciones públicas se las invite a fusiones, a ganar tamaño para competir en un mercado cada vez más unificado, las de Castilla y León se inclinan más por la colaboración. Algo así como las 'fusiones frías', los SIP en forma de banco común de las cajas de ahorro traducidas al ámbito cooperativo.
Nuevos ejemplos
El décimo de los Desayunos Empresariales organizados por EL NORTE DE CASTILLA y la agencia Comunicación Profesional reunió a cinco representantes del ámbito cooperativo. Cuatro se hallan al frente de negocios que, en el caso de la Cooperativa Bajo Duero (Cobadu) son la empresa más grande de Zamora, y también la primera cooperativa agrícola y ganadera de la comunidad por número de socios y facturación. Su gerente, Rafael Sánchez Olea explicó que se comercializa las producciones de sus socios como carne de vacuno, de porcino y de ovino, además de leche. A su lado estuvo el presidente de Acor, Carlos Rico. Con 7.200 socios agricultores es una de las grandes del sector azucarero, pero ha diversificado sus actividades hacia la generación de energía y la producción de biodiésel. Desde Palencia llegó el gerente de Agropal, César Reales, que agrupa a productores agrarios de Palencia, Valladolid, Burgos y Zamora y que se dedica, sobre todo a la comercialización y distribución de cereales y desde Valladolid el gerente de la bodega Cuatro Rayas, Vicente Orihuela. Junto a ellos acudió Jerónimo Lozano, director de la Unión Regional de Cooperativas de Castilla y León (Urcacyl), una agrupación surgida en 1987 que asocia a 250 cooperativas.
El encuentro tiene que esperar unos minutos, Rafael Sánchez se retrasa, así que los asistentes comienzan la charla, aún sin grabadora que recoja sus palabras y entonces surge la frase: «Faltan empresas» dice César Reales. «En Europa las cooperativas son las que cohesionan la agricultura y la alimentación. Aquí nos faltan cooperativas fuertes para que cohesionen y den garantía de futuro a nuestra agricultura y a nuestra ganadería» argumenta. Y prosigue: «Nos hacen falta inversiones, pero hechas de manera seria, que no estén basadas en que alguien le diga que haga algo en su puesto porque es primo del alcalde». Tercia Jerónimo Lozano: «Es que hemos pecado por exceso y por defecto. En Ribera de Duero, hace cuarenta años, había 38 o 40 cooperativas. Ahora, hay 250 bodegas de las cuáles 16 son cooperativas. ¿Por qué ha pasado?, porque no se han hecho inversiones. Hay cooperativas que están igual que entonces y que siguen vendiendo a granel», se contesta.
«Creo que solo dos tienen gerente», interviene Vicente Orihuela. «Esta es una moneda con dos caras, y una muy amarga, porque aquí se ha dilapidado dinero público, muy mal empleado porque faltan gestores y faltan empresas por la base mayor, que es la gente en la cooperativa no se cree que es una empresa. Y una cooperativa es una empresa, muy especial, muy dedicada en cuerpo y alma a sus asociados y con problemas específicos que tenemos todos, por ejemplo: somos empresas localizadísimas en un mundo globalizado y toda la información que viene de fuera influye en nuestra gestión», comenta Rico.
El tamaño y la ley
¿Igual es que uno de los problemas es que cuando se habla de cooperativas en Castilla y León no pensamos en empresas?, pregunta el moderador. «Es que la ley está hecha para cooperativas pequeñas», responde Rico. Todo un corsé legal para aquellas agrupaciones que «intentamos tener una dimensión mínima y , a la vez, ejercer ese criterio empresarial salvaguardando el derecho del socio», puntualiza el presidente de la agrupación que moltura remolacha en la región en su azucarera de la localidad vallisoletana de Olmedo. «Lo que dice Carlos es cierto», añade Lozano. «Las funciones del consejo rector están muy restringidas con respecto a lo que es un consejo de administración en otras empresas. Se pueden crear cooperativas con tres socios y no concebimos una agrupación así en el sector agrario, donde tenemos algunas en la que los socios se han mojado, han invertido, se han profesionalizado y están entre las primeras empresas de la comunidad, como es Acor, o Cobadu».
Ese es el motivo de la invitación, conocer la gestión del éxito de estos modelos cooperativos, aclara el moderador. «Pues la profesionalización ha sido decisiva», apunta de inmediato César Reales. «Si analizas las cooperativas punteras son las mejor profesionalizadas, que se han gestionado bien, que han optimizado sus recursos y han actuado de una manera razonable
Las claves
Carlos Rico agrega más razones: «La primera, creerte que eres empresa, que va ligado a la profesionalización y luego, la obligación de leer el escenario futuro. Para nosotros, los tiempos de futuro son de un año, pero para preparar el paso que tienes que dar no es el del año anterior, de cinco años atrás.
«¿Y que tal ver a las cooperativas como modelo?, ¿puede ser cooperativa Mondragón, propietaria de supermercados Eroski o de la empresa de electrodomésticos Fagor un ejemplo a seguir?», señala Francisco Suárez, director de la agencia de Comunicación Profesional. «Es que es un concepto diferente», puntualiza Reales. «Una cosa es una cooperativa donde lo que se hace es generar trabajo para los socios y otra cosa en una cooperativa agraria, donde lo que tienes que intentar es generar futuro para los socios, no trabajo, que es diferente», aclara.
«Aquí estamos en otro nivel. Nuestros socios no podrían transformar su producto, o comercializarlo solos», indica Vicente Orihuela y se apunta a la explicación Jerónimo Lozano. «El hecho diferencial de las cooperativas es clave. Porque en una sociedad anónima, con cuatro, seis, o cien accionistas, que pueden o no ser agricultores, la riqueza que genera la actividad va a ellos. Nosotros tenemos retornos cooperativos en función de la actividad que realiza cada socio, pero el valor añadido va a parar al agricultor», dice el director de Urcacyl. «Es que estos son proyectos escorados hacia el agricultor, hacia el productor y eso dificulta, aunque es nuestra razón de ser», apostilla Carlos Rico.
Ahonda en el hecho diferencial Orihuela. «Cuando vamos a vender nuestro vino a El Árbol o a Eroski o a Carrefour me gustaría, como gestor, tener el precio más bajo de la uva para ofrecer el primer precio del mercado y vender más que nadie, pero no puedo hacer eso, porque no podríamos pagar la uva al precio del mercado», especifica.
Difiere Rafael Sánchez, quien considera que «tenemos que pagar el cereal al precio del mercado y vender el pienso al precio del mercado, porque hay empresa privada y multinacionales y tú tendrás que pagar las uvas al precio de mercado y vender con la mayor calidad. Las cooperativas tenemos, sin embargo, un plus que podemos demostrar que son productos de nuestros agricultores y ganaderos, así que el problema es de gestión, y de hacer buen vino», apunta. «A mí no me tienes que convencer, que en eso esto de acuerdo», le responde el gerente de la bodega Cuatro Rayas. «Es que el mejor remedio es que dé a los socios productos y servicios a buen precio», insiste Sánchez Olea. «Si pago un precio de mercado, con el plus que tiene la cooperativa de que es su empresa y con el plus de que tienen seguridad de cobro, ese es el esfuerzo que tenemos que hacer», resume el gerente de Cobadu.
Hora y media de debate dan para repasar las ventajas y miserias de l Política Agraria Común, las dificultades de un sector con una importante regulación sanitaria frente a una competencia externa donde estas reglas no son tan estrictas, para hablar de política proteccionista, de intervención de precios o para mencionar la posibilidad de fusiones. «Se están haciendo procesos de colaboración», replica Jerónimo Lozano. Esa es la línea de trabajo, por el momento.
